02 稻香集團
現管之路。改變命運
稻香集團
鍾偉平
性格樂觀。迎難而上
稻香集團主席鍾偉平為人低調，近年鮮有出席公開場合，但見過他的人總會留下深刻印象，一、是他身高六呎二吋，所以每次我介紹他，總會加上一句說：「酒樓佬見到你這種身型，一定好高興，爭著請你做樓面，試想像你面前擺了張七呎大圓檯，需要替人客分菜（行內術語叫「打荷」），如果身裁矮小，分菜會好辛苦。」
稻香集團
鍾偉平
性格樂觀。迎難而上
稻香集團主席鍾偉平為人低調，近年鮮有出席公開場合，但見過他的人總會留下深刻印象，一、是他身高六呎二吋，所以每次我介紹他，總會加上一句說：「酒樓佬見到你這種身型，一定好高興，爭著請你做樓面，試想像你面前擺了張七呎大圓檯，需要替人客分菜（行內術語叫「打荷」），如果身裁矮小，分菜會好辛苦。」
二、是他今日即使已是上市公司的集團主席，身家財產水漲船高，仍不失「廚房佬」的爽直，待人接物平易近人，每次總叮囑新知舊遇稱呼他做「高佬平」，還要附上一句：「叫我鍾生的，一定是新相識。」一般人發迹後，都不願意提及過去，鍾偉平卻例外，話他「高棟棟」最適合做樓面，他還自動補上一段辛酸史。
祖籍深圳寶安縣西鄉的鍾偉平，幾歲已經要幫手斬柴種菜，當時鄉下要透過發布證來買布造衫，辛苦換來一匹布，才發覺一匹布唔夠造一件衫，鍾父惟有人棄我取，執麵粉袋回來染色造衫，至於鍾偉平便穿著鍾父的舊衫，日子縱是苦，卻也回味過去，「回味」是出於鍾偉平親口所說的，反映出他做人性格樂觀，眼光有別於一般人。
鍾偉平說在他眼中並沒有「難」這個字，好像兒時在鄉下沒有衫著、沒有飯食，便毅然在15歲那年游水偷渡來到香港，最初在豬肉檔洗豬肚，後來在石梨貝的好時年酒樓賣點心，他讀書不多，無後台、無背景，但憑著肯捱、肯搏、肯蝕底，很快便升做酒樓傳菜和樓雜。
居安思危。靜候機遇
所以我說他「高棟棟」最適合做樓面並沒有說錯，只是鍾偉平補充「高棟棟」原來做廚房揸鑊鏟都有優勢，他在同鄉介紹下轉到旺角天王五月花的點心部學師，後來又轉到尖沙咀著名的大華飯店廚部學師，雖然他笑言轉職只為近廚得食方便「打貓」（飲食業行內對「偷食」的俗稱），實質想有一技傍身，鍾偉平當時倘只是廿幾歲的年青人，他切實是有想法的。
所以他經常對公司同事說：「你現在所做的一切， 不是做給老闆看，而是給身邊的人睇，那麼將來別人有甚麼好路數，也會第一時間想起你。」誠然他踏上創業路，是由一班師兄弟預他一份，合資在北角開福園火鍋，才得嘗老闆滋味的，亦無意中展開了鍾偉平和稻香的故事。
話說當時稻香飯店由一位叫黃國的老先生所經營，就開在福園火鍋對面馬路，黃老先生為人隨和，對自己的出品很有要求，鍾偉平不時過去幫襯，一日，黃老先生突然問他：「可有興趣與我兩個兒子合作開酒樓？」原來黃老先生已屆退休之齡，他的兩個兒子對經營酒樓興趣不大，於是想找個同行來一起將稻香的招牌延續下去。1991年1月1日，第一家「稻香海鮮火鍋酒家」正式在西環開業。
推「壹蚊雞」。成功上位
經常有大學生追問鍾偉平：「年青時候，你有甚麼夢想？」「高佬平」坦然相告：「年青時候，哪有想這麼長遠，七、八十年代就是這般簡單，不怕付出、不怕吃苦，做甚麼都無後台、只靠自己，初初打工也不過是出賣勞力，還是到了後來才想到做生意。」時至今日，要一手打造一個擁有19個品牌、在香港和華南地區並經營超過145家食肆和餅店的稻香上市集團，當然非單靠肯捱肯搏、肯蝕底就可以，在我眼中，關鍵在於他樂於採用現代化管理，改變傳統中式酒樓人治的弊病。經營一間酒樓尚可以靠個人技術，但當去到要開分店便再難控制，一定要靠制度化。
我同鍾偉平相識源於現代管理（飲食）專業協會，時值九十年代末期，當時的主席楊貫一正尋覓接班人，聯邦酒樓的創辦人之一程基帶他來見我，最終他從程基手上接任現飲主席，嗰時他已經做緊「壹蚊雞」，我經常笑他︰「細佬，不要一味只懂得鬥平。」當時做緊平價推廣的，其實並不止稻香一家，但稻香憑著「壹蚊雞」打響名堂，單是加拿芬分店的人龍便由朝早排到凌晨三、四時，分別就在於鍾偉平的先見和決心。
鍾偉平說他在創業頭十年，他其實很獨裁，一是聽隨他的意見，一是執包袱另謀高就。在推出「壹蚊雞」時，他目的是要門口排長龍，引起話題。不過「紅褲仔」出身的他，很了解夥計心態，凡人客來光顧酒樓優惠，夥計就覺得人客來搵著數，服務招呼自然打折扣，人客也就不敢再幫襯，這豈不是有違原意，花在特惠推廣的錢也就徒然枉費。
不過，要改變員工心態殊不是易事，鍾偉平惟有耐心教育員工，配合實例向同事說明付出的努力，總有回報的一天。最佳例子莫如有一次人客來光顧半隻雞，連白飯也不叫，埋單時五角，連茶芥和加一，十蚊有找。第二天，報章刊登了稻香五角半隻雞的故事，還盛讚侍應服務周到，原來那個食客是記者假扮客人來稻香放蛇！
推行改革。引入培訓
及至1997年，稻香已經開到第七分店，鍾偉平正想大展拳腳之際，卻開始感覺發展停滯不前，當時鍾偉平對究竟要開多少家分店尚未有具體明確目標，他一心只想打破中式酒樓「十年玩完」這個宿命。一次巡舖，鍾偉平聽到兩位女士高談闊論稻香有三衰「等位耐、上菜耐、埋單耐，若非貪平也不來...」聽罷，這一記對鍾偉平尤如當頭棒喝！
在鍾偉平心目中，他一直以為稻香已經做得好好，好味又抵食，但原來顧客心目中的「抵」還包括坐得舒服不舒服、廁所夠不夠乾淨、樓面禮貌不禮貌等，換言之，那兩位女顧客只要遇到一家「抵」食過稻香的，不論是價錢、食物質素、環境或服務，便隨時會過檔幫襯其他同業競爭對手！
在這個「抵」的基準下，鍾偉平自認稻香當時在衛生、服務以至管理上，都未如理想，可是「壹蚊雞」的成功令到稻香生意真的很好，著實沒有迫切性要去改革。不過，無論是一盤生意抑或一個企業，特別是飲食業，很大程度都會背負著過個人色彩，而稻香也就是鍾偉平的縮影，在鍾偉平的性格裡有著一份居安思危的機警，就好似他最初在酒樓賣點心、做傳菜、做樓雜，事事順境，他卻想到要有一技傍身，毅然轉到廚房學師，重新做起，而且同做「壹蚊雞」一樣，一是不做，一做便決心要做到底。於是，在1997年，稻香進行了第一次改革，引入服 務培訓，邁向現代化管理之路。
現管之路。確立標準
第一次培訓，鍾偉平便花了好幾十萬，聘請最當時得令的顧問公司，在麗晶酒店向股東和分店主管等約40人進行培訓，講的並不是甚麼企管大道理，而是「溝通」、「易地而處」及「保持愉快工作間」等基本溝通技巧，及後，稻香更將培訓推廣至整個集團，不過，這次遇到的阻力更大。當時不少夥計反映︰「老闆，我夠講拜拜、唔該同多謝啦，不如你將用在培訓的錢分給我們吧！」鍾偉平反問他們說︰「點解你們識講但不講？正因如此，所以一定要將服務標準化，有系統地協助你們實踐所學。」
稻香現在除了有內部培訓部和自家導師外，更向新入職以至各級職工提供一系列清晰的培訓和發展項目，而集團現時內部三個培訓課程，並成功取得香港教育局「資歷架構」第三級的認可。在2002年，稻香又引入五常法，整頓各分店的衛生環境標準；2003年，成立中央食品加工及物流中心，借助 QM（質量管理）、QA（質量保證）和 QC（質量控制）這些工序，統一分店食物味道；隨後這兩次改革，讓稻香更堅實地走在現代化管理之路，而鍾偉平對稻香未來的發展路向也逐步呈現，就是要把稻香做到像世界級西式快餐店一樣，遍地開花。
以往，我經常說︰「中式酒樓有一個弊病，就是牛池灣、觀塘同尖沙咀三間分店，三間的味道都不同，同一家店星期一至五的味道又不同，縱使再多分店，也無法建立起金漆招牌，雖然許多人都知道要現代化管理，可惜理論和實踐是兩回事。」鍾偉平同意說︰「改革肯定有困難，最重要的是保持樂觀心態。許多前輩對我說，飲食業於這幾十年所遇到的挑戰，好像金融海嘯、沙士、禽流感和最低工資等等，在過去一百年也沒有遇過，但在我心目中，這些並不是困難，而是每個人要成功，必須要有的經歷和磨煉。
感恩回報。育苗扶青
在這個行業雖然有不少肯捱肯搏的人，可惜他們總覺得這行無前途，可是我對飲食業特別是中菜很有信心，香港始終是中國人的地方，年青人的口味無論如何變化，過時過節都一定會選食中菜。我好感激這個行業養活了我一家，並希望藉著自己的成功例子來激勵年青人。」
至2000年許，我得悉鍾偉平找 VTC 開辦培訓課程，最初我以為課程是為稻香員工而設，及後得知課程乃為飲食業提供普及企業管理的培訓，至今這個「稻苗培植計劃」已辦至十多屆，鍾偉平個人前後共資助近二千萬元，幫助培育了許多飲食業中小企東主，特別是第二代的接班人。
「我敢說在飲食業中並沒有一個人，願意個人出資如此龐大金額，去為整個行業做事，而且所做之事正正是這個行業極有需要的 — 培育現代化管理人材。許多飲食同業辛苦經營幾十年，仍然沿用老一輩的管理模式，即使有第二代願意接手，知道有需要改革，卻又缺乏現代化管理的知識和訓練。」鍾偉平的成功故事，正好告訴有志投身飲食業的年青人，飲食業其實為他們提供了無限機遇，一個像鍾偉平般偷渡來港、無高學歷的人只要肯做，加上決心改變，都一樣可以打造金漆招牌。
張宇人說鍾偉平
在我眼中，鍾偉平的性格有點怪，記得我們相識於現代飲食（管理）協會，我經常同當時做主席的鍾偉平說︰「需要幫忙，請來找我。」他卻顧若罔聞，每次總要我主動來找他，一次，稻香分店出不到酒牌，而且已是集團第二次觸礁，我看不過眼說︰「你身為現飲主席，如此這樣實在太丟臉。」於是我敦促他和成班夥計一齊來跟我上堂，可見他這個人其實不是不知道我可以幫他，而是他很守規矩，自覺應該公私分明。
稻香集團年表
1991年
．鍾偉平先生與黃國先生兩名兒子於西環合夥開辦第一間「稻香海鮮火鍋酒家」。
1996年
．集團首創「壹蚊雞」推廣，於市場中突圍而出。
1997年
．集團邀聘專業顧問並成立培訓部，進一步提升服務質素。有關培訓所投資金額至今已超過2億港元。2007年6月，集團以「出品教練法」榮獲香港管理專業協會主辦的「2007年最佳管理培訓獎」的最高榮譽，包括「培訓計劃獎項金獎」、「最具創意獎」及「最佳表現獎」。
2008年
．6月，集團再以「出品教練法」獲頒美國 ASTD 培訓獎。
2000年
．集團進軍中國市場，於深圳開設首家分店。
集團與大家樂集團合作經營位於香港青衣城的「稻香超級漁港」。
．集團邀聘專業設計師為旗下火鍋店設計翻新，使品牌形象保持生命力。
2001年
．集團邀請香港專業教育學院創辦香港首個中式酒樓管理課程 — 「稻苗培植計劃」；總贊助額至2014年共投入約2,500萬港元。「稻苗培植計劃」於2005年獲職業訓練局認可為專業文憑課程。
2002年
．集團成功引入「五常法」管理，並於2002年成為全球首家考獲「五常法」認證的中式餐飲集團。
2003年
．集團於火炭建立稻香物流中心，透過提高生產效率及將產品標準化，從而提升出品質量。
鍾偉平說他在創業頭十年，他其實很獨裁，一是聽隨他的意見，一是執包袱另謀高就。在推出「壹蚊雞」時，他目的是要門口排長龍，引起話題。不過「紅褲仔」出身的他，很了解夥計心態，凡人客來光顧酒樓優惠，夥計就覺得人客來搵著數，服務招呼自然打折扣，人客也就不敢再幫襯，這豈不是有違原意，花在特惠推廣的錢也就徒然枉費。
不過，要改變員工心態殊不是易事，鍾偉平惟有耐心教育員工，配合實例向同事說明付出的努力，總有回報的一天。最佳例子莫如有一次人客來光顧半隻雞，連白飯也不叫，埋單時五角，連茶芥和加一，十蚊有找。第二天，報章刊登了稻香五角半隻雞的故事，還盛讚侍應服務周到，原來那個食客是記者假扮客人來稻香放蛇！
推行改革。引入培訓
及至1997年，稻香已經開到第七分店，鍾偉平正想大展拳腳之際，卻開始感覺發展停滯不前，當時鍾偉平對究竟要開多少家分店尚未有具體明確目標，他一心只想打破中式酒樓「十年玩完」這個宿命。一次巡舖，鍾偉平聽到兩位女士高談闊論稻香有三衰「等位耐、上菜耐、埋單耐，若非貪平也不來...」聽罷，這一記對鍾偉平尤如當頭棒喝！
在鍾偉平心目中，他一直以為稻香已經做得好好，好味又抵食，但原來顧客心目中的「抵」還包括坐得舒服不舒服、廁所夠不夠乾淨、樓面禮貌不禮貌等，換言之，那兩位女顧客只要遇到一家「抵」食過稻香的，不論是價錢、食物質素、環境或服務，便隨時會過檔幫襯其他同業競爭對手！
在這個「抵」的基準下，鍾偉平自認稻香當時在衛生、服務以至管理上，都未如理想，可是「壹蚊雞」的成功令到稻香生意真的很好，著實沒有迫切性要去改革。不過，無論是一盤生意抑或一個企業，特別是飲食業，很大程度都會背負著過個人色彩，而稻香也就是鍾偉平的縮影，在鍾偉平的性格裡有著一份居安思危的機警，就好似他最初在酒樓賣點心、做傳菜、做樓雜，事事順境，他卻想到要有一技傍身，毅然轉到廚房學師，重新做起，而且同做「壹蚊雞」一樣，一是不做，一做便決心要做到底。於是，在1997年，稻香進行了第一次改革，引入服 務培訓，邁向現代化管理之路。
現管之路。確立標準
第一次培訓，鍾偉平便花了好幾十萬，聘請最當時得令的顧問公司，在麗晶酒店向股東和分店主管等約40人進行培訓，講的並不是甚麼企管大道理，而是「溝通」、「易地而處」及「保持愉快工作間」等基本溝通技巧，及後，稻香更將培訓推廣至整個集團，不過，這次遇到的阻力更大。當時不少夥計反映︰「老闆，我夠講拜拜、唔該同多謝啦，不如你將用在培訓的錢分給我們吧！」鍾偉平反問他們說︰「點解你們識講但不講？正因如此，所以一定要將服務標準化，有系統地協助你們實踐所學。」
稻香現在除了有內部培訓部和自家導師外，更向新入職以至各級職工提供一系列清晰的培訓和發展項目，而集團現時內部三個培訓課程，並成功取得香港教育局「資歷架構」第三級的認可。在2002年，稻香又引入五常法，整頓各分店的衛生環境標準；2003年，成立中央食品加工及物流中心，借助 QM（質量管理）、QA（質量保證）和 QC（質量控制）這些工序，統一分店食物味道；隨後這兩次改革，讓稻香更堅實地走在現代化管理之路，而鍾偉平對稻香未來的發展路向也逐步呈現，就是要把稻香做到像世界級西式快餐店一樣，遍地開花。
以往，我經常說︰「中式酒樓有一個弊病，就是牛池灣、觀塘同尖沙咀三間分店，三間的味道都不同，同一家店星期一至五的味道又不同，縱使再多分店，也無法建立起金漆招牌，雖然許多人都知道要現代化管理，可惜理論和實踐是兩回事。」鍾偉平同意說︰「改革肯定有困難，最重要的是保持樂觀心態。許多前輩對我說，飲食業於這幾十年所遇到的挑戰，好像金融海嘯、沙士、禽流感和最低工資等等，在過去一百年也沒有遇過，但在我心目中，這些並不是困難，而是每個人要成功，必須要有的經歷和磨煉。
感恩回報。育苗扶青
在這個行業雖然有不少肯捱肯搏的人，可惜他們總覺得這行無前途，可是我對飲食業特別是中菜很有信心，香港始終是中國人的地方，年青人的口味無論如何變化，過時過節都一定會選食中菜。我好感激這個行業養活了我一家，並希望藉著自己的成功例子來激勵年青人。」
至2000年許，我得悉鍾偉平找 VTC 開辦培訓課程，最初我以為課程是為稻香員工而設，及後得知課程乃為飲食業提供普及企業管理的培訓，至今這個「稻苗培植計劃」已辦至十多屆，鍾偉平個人前後共資助近二千萬元，幫助培育了許多飲食業中小企東主，特別是第二代的接班人。
「我敢說在飲食業中並沒有一個人，願意個人出資如此龐大金額，去為整個行業做事，而且所做之事正正是這個行業極有需要的 — 培育現代化管理人材。許多飲食同業辛苦經營幾十年，仍然沿用老一輩的管理模式，即使有第二代願意接手，知道有需要改革，卻又缺乏現代化管理的知識和訓練。」鍾偉平的成功故事，正好告訴有志投身飲食業的年青人，飲食業其實為他們提供了無限機遇，一個像鍾偉平般偷渡來港、無高學歷的人只要肯做，加上決心改變，都一樣可以打造金漆招牌。
張宇人說鍾偉平
在我眼中，鍾偉平的性格有點怪，記得我們相識於現代飲食（管理）協會，我經常同當時做主席的鍾偉平說︰「需要幫忙，請來找我。」他卻顧若罔聞，每次總要我主動來找他，一次，稻香分店出不到酒牌，而且已是集團第二次觸礁，我看不過眼說︰「你身為現飲主席，如此這樣實在太丟臉。」於是我敦促他和成班夥計一齊來跟我上堂，可見他這個人其實不是不知道我可以幫他，而是他很守規矩，自覺應該公私分明。
稻香集團年表
1991年
．鍾偉平先生與黃國先生兩名兒子於西環合夥開辦第一間「稻香海鮮火鍋酒家」。
1996年
．集團首創「壹蚊雞」推廣，於市場中突圍而出。
1997年
．集團邀聘專業顧問並成立培訓部，進一步提升服務質素。有關培訓所投資金額至今已超過2億港元。2007年6月，集團以「出品教練法」榮獲香港管理專業協會主辦的「2007年最佳管理培訓獎」的最高榮譽，包括「培訓計劃獎項金獎」、「最具創意獎」及「最佳表現獎」。
2008年
．6月，集團再以「出品教練法」獲頒美國 ASTD 培訓獎。
2000年
．集團進軍中國市場，於深圳開設首家分店。
集團與大家樂集團合作經營位於香港青衣城的「稻香超級漁港」。
．集團邀聘專業設計師為旗下火鍋店設計翻新，使品牌形象保持生命力。
2001年
．集團邀請香港專業教育學院創辦香港首個中式酒樓管理課程 — 「稻苗培植計劃」；總贊助額至2014年共投入約2,500萬港元。「稻苗培植計劃」於2005年獲職業訓練局認可為專業文憑課程。
2002年
．集團成功引入「五常法」管理，並於2002年成為全球首家考獲「五常法」認證的中式餐飲集團。
2003年
．集團於火炭建立稻香物流中心，透過提高生產效率及將產品標準化，從而提升出品質量。
2004年
．集團在灣仔設立「稻鄉博物館」，於2005年搬遷至粉嶺，並易名為「稻鄉人類飲食博物館」，為回饋社會，接受免費預約參觀；另於2008年，於東莞總部興建「稻鄉飲食文化博物館」；同年5月「稻鄉人類飲食博物館」亦搬遷至火炭，同樣易名為「稻鄉飲食文化博物館」。
2006年
．集團進行品牌改革，將「稻香海鮮火鍋酒家」分店陸續革新為「稻香」品牌。
2007年
．稻香控股有限公司成功於香港聯合交易所主板掛牌上市（上市編號：573）。
．於東莞的萬好物流中心正式啟用，為集團位於中港食肆提供比火炭中心更多元化及更大規模的食品製作及加工服務，佔地5萬3千平方米，投資額達3億港元。
2008年
．九龍灣「鍾菜」分店成為全球首間獲香港品質保證局頒發 ISO 22000食品安全管理系統認證的中式酒樓。
2010年
．「萬好食品加工及物流中心」獲成功認證 ISO 22000食品安全管理系統。
．於香港大埔工業邨開設另一間食品加工及物流中心，取代生產量已飽和的火炭物流中心。總樓面面積超過20萬平方呎，投資額達3億港元。
2012年
．稻香集團及集團主席鍾偉平先生共同投資5000萬元，將舊有的火炭物流中心活化改建 VTC 稻苗學院。
．VTC 稻苗學院正式開幕。
．稻鄉飲食文化博物館亦喬遷至火炭鍾偉平大樓1樓， 擴充參觀服務的規模。
．稻香訓練酒樓正式開辦。
．業務拓展至廣東省以外地區，於南寧、武漢、瀋陽及上海等地區開設分店，進一步擴展國內的餐飲業市場。
2013年
．稻香集團成為香港泰昌餅家全部股權持有人。
．稻香集團成為中國內地餅店「烘焙達人」單一最大股東。
．稻香集團旗下稻香訓練酒樓榮獲 ISO 22000食品安全管理體系、ISO 14001環境管理體系及 ISO 50001能源管理體系三項國際認證。
．稻香集團月餅生產榮獲 ISO 22000食品安全管理體系及 HACCP 認證。
．稻香集團主席鍾偉平榮獲香港特區政府頒授榮譽勳章。
．稻香集團於上海首店開業。
．稻香集團首次踏足日本麵市場，引入日本長崎 Ringer Hut 品牌，首店於香港開業。
．稻香集團開設第一個西式餐飲品牌 T CAFE 1954，首店於荃灣開業。
．稻香集團為稻坊品牌重新定位，打造新派粵菜餐館，新店於尖沙咀五礦大廈開業。
2014年
．稻香集團首次於鄭州開設分店。
五常法最初起源於日本的『5S』現在更被大多數的日本大小機構廣泛採用。簡單來說：五常就是『常組織、常整頓、常清潔、常規範、常自律』。
五常法的簡介：
Structurise 常組織：判斷物品的重要性及使用量，例如組織來貨及分類，存放在貨架上，把無用的東西棄掉。
Systematise 常整頓：決定物品的擺放地方和存量，例如工具台上的工具，必須整齊排列，務求在三十秒內可找到想要的東西。
Sanitise 常清潔：由上層至下級，經常保持廠內清潔、明亮，強調個人衛生責任。
Standardise 常規範：增加各項貨品的『透明度』及貼上合適標記，利用創意及『視覺管理法』。
Self-Discipline 常自律：用完的工具和物品，必須放回固定的『家』。
五常法最初起源於日本的『5S』現在更被大多數的日本大小機構廣泛採用。簡單來說：五常就是『常組織、常整頓、常清潔、常規範、常自律』。
五常法的簡介：
Structurise 常組織：判斷物品的重要性及使用量，例如組織來貨及分類，存放在貨架上，把無用的東西棄掉。
Systematise 常整頓：決定物品的擺放地方和存量，例如工具台上的工具，必須整齊排列，務求在三十秒內可找到想要的東西。
Sanitise 常清潔：由上層至下級，經常保持廠內清潔、明亮，強調個人衛生責任。
Standardise 常規範：增加各項貨品的『透明度』及貼上合適標記，利用創意及『視覺管理法』。
Self-Discipline 常自律：用完的工具和物品，必須放回固定的『家』。
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